最佳答案制定目标的原则 1、目标层次要清楚，要突出关于组织经营成败的关键目标，在总目标下再分层次列出相应的分目标。 2、 人应该务实一点！当我们建立了确定的理想和决心要达到这个......
制定目标的原则
1、目标层次要清楚，要突出关于组织经营成败的关键目标，在总目标下再分层次列出相应的分目标。
2、 人应该务实一点！当我们建立了确定的理想和决心要达到这个目标时，还有一个值得注意的问题，它就是这个目标切实可行吗？
3、目标管理是工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。
4、目标也不一定是一成不变的，它可以随着自己的实力的变化而变化，无须过高，也不能过低。有一位高考状元说过：“高一的时候，我只能保证自己上武汉大学；高二时改为人民大学；到了高我便把目标锁定北大，并为此奋斗不止。我喜欢这样的追赶，去追寻遥遥领先的理想，在追赶中，我学得自己是自由自在人生的主人。”
5、挑战性原则：目标或措施是否具有挑战性，还是仅保持其原来状况而已?
6、工作中容易出现的一个问题就是把收集数据当成了目的，而非手段。我们要经常做很多报告统计很多数据，来发现问题，获取资源，达成目标。这时，报告和数据就是手段，而最终把事儿做成才是目的。但是，在实践中工作中，往往会出现本末倒置的情况，整个组织在报告、数据上面花费了太多不必要的时间。
7、目标的制定是为了督促我们实现它，因此我们应该从眼前考虑，从实际出发，制定一些自己可达成的目标，通过制定适合自己的目标来不断提升自己。
8、首先弄明白不同的概念：使命、愿景、目标、手段、边界条件(制定目标的原则)。
9、SMART原则(S=Specific(明确性)、M=Measurable(可衡量性)、A=Attainable(可达成性)、R=Relevant(相关性)、T=Time-bound)(时限性)。
10、而另一个容易出问题是把管理流程本身当成了目的。管理流程是为了完成业务目的，同时不出现大的业务风险。而很多组织会在实践中过度强化管理流程，导致完成流程成为了目的，这将导致整个组织效率的极度下降。苹果公司的乔布斯曾经对此有过精彩的论述。
11、航天员王亚萍在23岁时就定下了要成为宇航员的梦想，经过不断的努力，她通过了重重选拔和考核，最终成为了我国第一批女性宇航员。我们知道，实现梦想需要完成一个个目标。那么，如何制定有效的目标呢？有效的目标是怎样的呢？来看看心理老师的锦囊妙计！
12、有相关的(可理解为与生活相关的)——Relevant；
13、T：(Timetable)时间表，要在规定的时间内完成。
14、项目都会有具体的量化的目标，以产品开发项目为例子，最高阶的目标就是FQCDS(预算、质量、成本、交货期、销量)，而这五个指标形成了项目的范围。
15、换句话说，使命就像是一面旗帜，把优秀的人才吸引过来。(制定目标的原则)。
16、——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
17、实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
18、坦诚透明原则：向上下左右全面沟通，坦诚透明
19、在目标落实为预算的过程中，容易犯的另一错误就是在不必要的精确上花了过多不必要的时间。精细化管理确实是必要的，但是不能走极端。大多数情况下，在一个快速变化的市场中，很多事项是很难绝对准确的。允许一个合理的误差，或者界定一个范围，反而容易让大家看清楚大方向。
20、 目标必须是可以衡量的(Measurable)
21、原则二M(Measurable)：可衡量性
22、示例：2012年12月25日完成项目可行性研究。
23、巴菲特就多次强调“模糊的正确远胜于精确的错误”。
24、通过现有的时间规划和执行力，以及外部相关人员物资的到位情况，确定能够实现的目标。
25、你可以先制定一个小目标，比方说先挣他一个亿。
26、目标，就是要非常明确、清晰、可判断。这意味着两种方式：要么就是量化的(明确的数字)；要么就是节点化的(明确的事项和完成时间)。
27、目标实现的周期太长，并不是说不可以使用PDCA循环，但因为周期较长，PDCA效果需要长时间才能显现，容易挫伤员工积极性；而且因为运行周期长行，其中可能会因为其他的工作干扰到PDCA的动作，使得工作焦点分散，反而不利于目标的达成。
28、⼤胆⽽详细的⽬标，是激励进步的有效⽅法。所谓⼤胆，就是要令⼈振奋，超乎想像；所谓详细，就是要科学合埋，清晰可见。感性与理性有机结合，激励与约束互相配合，这样就能使⽬标明晰⽽具有驱动⼒，能集中个⼈的能量，并激发战⽃精神。只有⼤胆才能长效久⾏；只有详细才能激发活⼒。⽤⼤胆的⽬标产⽣突进⼒，⽤详细的⽬标形成助推⼒，⼀个成功者的事业规划必然是⼤胆与详细的完美契合。
29、 辨别不同的目标的重要性，衡量后制定优先顺序。
30、分析：2012年12月25日就是一个明确的时间限制。时间一到，项目工作必须完成。没有明确时间限制的项目目标是无法考核的。同时，确定项目目标时间限制也是项目所有干系人对项目目标轻重缓急的认知统一的过程。上下级之间对目标重要性的认识程度不同，可能出现上司着急，但下属不知道的情况。上司为项目没有按时完成暴跳如雷，而下属甚至觉得委屈。这种没有明确的时间限定的项目目标制定方式也会带来考核的不公正，影响项目团队的工作热情。
31、比如阿里巴巴自己的使命就是：“让天下没有难做的生意”。而华为的是：“构建万物互联的智能世界”。
32、岁末年初，很多人都要开始面对年度目标的制定工作。年度目标，对于公司、组织、乃至个人的战略落地和业绩呈现非常关键。古罗马哲学家塞内卡有句话叫做“如果一艘船不知道该驶去哪个港口，那么任何方向吹来的风都是逆风”。而目标，就是那个我们要驶向的港口。
33、例如“完成4000万的收入；9月30日前完成产品A的上市”，就是好的目标。而“改善工作流程；提升工作能力。”就不是好的目标。
34、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
35、——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
36、 明确的目标不仅是结果明确，它还意味着目标制定过程逻辑清晰、思路得当、有策略水平。
37、而恰当的目标挑战度，是七成把握的目标。在这个情况下，会让所有人保持最好的状态。
38、如果合适,可以有针对性地为该行为指定多个前提
39、我们制定的目标应该自己的学习生活相关联，要将目标的达成落实在具体具体行动中。如果定下了一个较大的目标，还要试着将它分解成小目标，尝试分散在到每天的日程安排中。
40、字节跳动的张一鸣提出过一个说法，叫做“事不过三”，就是“当前最重要须关注的事情不超过三件。”
41、创新目标要尽可能具体化。在确立企业创新目标时，应使抽象的创新目标分层和细化。基含义必须用词准确，概念明确，时间和范围清楚，有具体的评价指标。抽象的创新目标执行起来无所适从。一般要求：创新目标要单义并且可以测量；创新目标要分层并且能确定责任；创新目标要明确其约束条件。
42、目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
43、字节跳动的OKR体系所有人对所有人开放，包括张一鸣自己的OKR。如果你是字节跳动的员工，你可以随时知道任何人这两个月最近在忙什么。(字节的OKR周期是两个月)。
44、R实际性 R(Realistic)——实际性 目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。
45、一般而言，评价相关性可以从三个角度进行分析，一是目标体系内部之间各个要素是否具有相关性，即是否指向同一目标；二是该目标与其他目标之间的相关性，即是否能够相互支持；三是该目标与组织战略之间的相关性，即是否支持组织战略。
46、当然，如果是公司统一在这个目标体系下。要有对应的激励和奖惩措施。完成7成，可以视为及格，完成十成，就是非常值得赞许的业绩了！
47、S代表specific(具体的)，思考为了实现目标，你的行动计划是否清晰？
48、PM07｜干货：PMP基础知识培训课件PPT(下)
49、整体来说，我们每一个人的大目标就是成为更好的自己。
50、当然，世界在不断调整，加速变快，如果真得按照愿景当做年度目标来制定策略，那基本上是跟自己开玩笑了。
51、有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
52、相对使命的大方向，愿景是远期目标。就是十年，二十年后你要做到什么。
53、目标制定中，还非常容易出现一个问题，就是目标过多。一个人和组织的精力、资源都是有限的。专注和聚焦往往是成功的基本保证。
54、 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)
55、分析：上述对项目目标的描述是不明确的。提高客户满意度有很多方式，如：提升服务质量，使用规范的项目管理流程；加强与客户的沟通，定期组织项目团队活动；减少客户投诉，将本项目的客户投诉次数控制在2次以内。仅仅用“提高客户满意度”来描述项目目标是无法对此衡量和评价的，建议使用“每月开展2次与客户的沟通或团队活动”或“将客户投诉次数控制在2次以内”来描述。
56、 对于目标的完成，应该具备计算其成功程度的能力。
57、洋葱法模型应用是非常广泛的，几个月前王健林大咖就讲过一句很火的话：
58、⽬标就是⽬⼒可达、可识、可辨的标记，因此它必须是明确的，具体的。只有明确⽽具体的⽬标，才会让⼈采取明确具体的⾏动。明确的⽬标不仅是结果明确，它还意味着⽬标制定过程逻辑清晰、思路得当、有策略⽔平。具体的⽬标就是数字化的⽬标，它反映了⽬标的科学性和严谨程度，便于在操作中进⾏均衡权度。⽬标要像市场上的电⼦秤，称什么，摆在盘⼦⾥清清楚楚，称多少，显⽰在刻度上，明明⽩⽩。
59、目标必须是从全局出发，整体考虑的结果，各分目标必须协调一致。
60、定了目标后，还需要做目标的分解，从而安排合理工作。这即可以让个人更加清楚实现目标的路径，也是一个向上及向下沟通的有利工具。这种分解，针对一个目标，同样不应该超过三个。
61、⼈应该务实⼀点！当我们建⽴了确定的理想和决⼼要达到这个⽬标时，还有⼀个值得注意的问题，它就是这个⽬标切实可⾏吗？ 不肯实际地掂量⾃⼰的能⼒，总对⾃⼰要求过⾼，总想做到最好，有时是不现实的。例如，你想成为⼀位伟⼈，可你⼜没有具备成为伟⼈的种种能⼒和实⼒，到头来，你的这个⽬标与现实条件差距太⼤，只能沦为空想。所以，确⽴⽬标时，认识到现实环境是⾮常重要的。
62、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
63、具体应该如何制定目标呢？别着急，让我们一步一步来！
64、拥有明确的目标，至少有三个方面的好处。一个是让我们个人的工作更有方向性，更加有效，更容易出业绩。第二个是团队会更加清晰组织的方向，更加聚焦，更加容易形成合力，甚至更加容易找到志同道合的伙伴。第三个，对于整个社会网络，无论是公司内部的上下级组织和外部协同网络，都可以获得更多人的关注和支持。
65、结构树法又称之思维导图法，就是把目标按类别、按层级进行多层次分解，分解成多类别的小目标。通过自上而下分解与自上而上承担来实现。结构树法的目标分解不同于洋葱法模型，可以向多维度的分解，用于更复杂的目标分解活动。
66、——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
67、 目标必须是具体的(Specific) 目标必须是可以衡量的(Measurable) 目标必须是可以达到的(Attainable) 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant) 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)
68、更重要的是大家都相信我们，为我们营造我们一定能实现这个目标的氛围。
69、前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？
70、还拿上面制定销售目标的例子，比如其他部门设定的增长率都不超过10%，你一个部门设定增长率为20%就没有必要，操作难度也会太大，很可能是够不着的目标。
71、原则三A(Attainable)：可实现性
72、目标是什么原则：首先弄明白什么目标到底是什么！
73、A代表achievable(可实现的)，思考目标实现的可行性有多大？
74、总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
75、6月2-3日 《店长精益化管理系统》 2天1夜
76、 所有谈论成功的书籍都在告诉我们：“每一个成功者都有一个伟大的梦想。”借着这句话，我们依样画葫芦去做，可是没有成功。这是为什么呢？
77、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
78、有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D(研发部门)，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
