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华为企业文化是什么
1、 “资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”
2、都是客户第一。华为的企业文化“以客户为中心，以奋斗者为本”，阿里巴巴的企业文化“客户第员工第股东第三”，其中都是客户第一。
3、我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命。必要的淘汰是需要的，任期制就是一种温和的方式。
4、在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。
5、举几个例子，在华为很少遇见那种等着领导安排事情做的员工，大多数的人都会很积极的去找事情来做，因为如果你都没事可干了，说明你离C不远了(考评为C年终奖几乎拿不到，且不能晋升)
6、华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。2012年华为的新口号：
7、从2008年创立至今，巨海集团征服过一座又一座的险峰，超越了一个又一个的高度，获得了巨大的发展，取得了卓越的成绩，这离不开企业文化和管理的相互促进，更离不开成杰老师的战略指导和运筹帷幄！
8、所以华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思。第二层含义，为什么要奋斗?华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司，在市场上华为当地员工占70%，华为有很多高层觉得跟中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗?老外是否能够认同华为文化，对他本地化员工，美国人、印度人、非洲人，是否能理解华为文化。结果发现，老外反而比华为人更能认同华为文化。
9、Q6：徐教授，您在华为工作了很长时间，可以给我们分享一个您在华为工作期间印象最深刻的一件事吗？
10、企业文化的形成是自上而下的，带有强制性，故被称为“思想权力”;(华为企业文化是什么)。
11、对于新员工，公司特别喜欢既有思想又务实的人。有思想主要表现在遇到问题，他能找到不止一个的办法，并从中取优。所以遇到问题习惯性找两个以上办法的人，我认为是比较有领导风范、有执行力的。此外，员工有想法固然很重要，但只有成功的执行下去，这个想法才能变成现实的行动和绩效。就像林彪说的：“战略战术千万条，敢打是第一条”，要敢打敢拼、严谨务实。对于一个企业来说，任何“战略战术”只有落地才有意义。所以有思想又能踏实执行的员工，对企业来讲，是一笔宝贵的财富。
12、很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。企业文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，这是目前我国中小型企业文化建设的一个特点。
13、华为是中国企业“狼性文化”的缔造者，但华为内部很反感这个词。笔者在跟华为管理层和品牌部人士接触的过程，发现他们不喜欢“狼性文化”这几个字眼。几年前，华为品牌部人士曾一再叮嘱笔者，不要在文章出现“狼性文化”，否则会让他很被动。在华为看来，企业需要狼性，但“狼性文化”带有负面意义。
14、任正非1988年2万元创办华为，到2014年公司营收超过2870亿元，成为全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为首席管理科学家黄卫伟认为，这得益于公司恭恭敬敬向西方公司学管理。
15、人力资源最基本的出发点是利益，只要你关注利益，就有改变你的手段。对于不关注利益的人，文化无所作为，人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化，除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点，华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化，就是那些无私无欲的人，但这样的人少之又少。
16、3不穿红舞鞋：在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上其就脱不了，只能在其带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。
17、如任正非自己所说的话，他创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业。
18、华为没有舒适区，尤其是销售人员，面临的都是恶仗，都是艰难的任务，活下来不容易，所以要习惯面对困难，面对挑战。一代又一代的华为人就是这样成长起来的。
19、企业在创业初期资源有限，但越是这种情况，企业越需要文化建设。就我个人来讲，我愿意从给我原公司2600元(1992年)月薪的公司跳槽到给我不足我之前工资零头的540元月薪的华为，就是因为我被面试官描绘的华为的愿景、文化打动了。在那时候，我们工资都不高，但是有共同的愿景和目标。凭着一腔热血，干得热火朝天。所以越是在早期，越要做企业文化，激发精神动力。
20、“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”在此，引用任正非的一句话做结语。
21、华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
22、他们的企业文化不是写在纸上、停留在墙上的宣传口号，也不是停留在创始人的脑海中，而是制定企业的文化(含使命、愿景、价值观)与实际践行的始终如不是说一套做一套，而是言行一致，善于给企业文化注入活力，让文化内化到每一个员工的内心深处。我认为这正是世界上最受推崇的公司得以成功的一大基石，也是共性之一。
23、江湖上广为流传的《华为基本法》，为华为的方方面面定下了标准的基调，在基本法的基础之上，华为还为员工制定了许多行为规范，针对不同的员工需要做到哪些，都十分明确的写在里面，例如：单就员工收受物品这一条，就列出了各种情况的处理方式，甚至把员工无法推辞收受物品应该如何处理也一并写进去。
24、这种企业文化是通过一次次会议，培训，重大节点，一点点夯实打磨出来的。
25、其实上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化的公司总收入平均增长2%，不重视企业文化的公司则仅达6%;重视企业文化的公司股票价格增长为1%，不重视企业文化的公司为74%;重视企业文化的公司净收入增长为6%，不重视企业文化的公司仅为1%。”
26、华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2005年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到9亿美元，均创历史新高。
27、(2)将企业文化等同于企业文体活动。很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。
28、在会议中，不交头接耳或做与会议无关的事；将手机设置为静音状态或交秘书处理，不干扰会议。
29、正企业文化作为企业重要的软实力是企业生存发展的内部源动力,它影响着企业运转的方方面面。当前,我国企业逐渐意识到企业文化在企业管理和发展中的价值和作用,并开展企业文化建设。但不少企业并没有抓住精髓,企业文化建设往往停留在口号、标语阶段,企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则,反而由于其表面性造成了逆反的作用。根据自身实际情况,通过实施一系列有效的文化构建举措而形成的企业文化,才能真正改善经营管理,培育企业核心竞争力。
30、1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。
31、这个还是要看具体是什么岗位，不同岗位的要求是不一样的。但是我们比较看重创新能力，我们要求员工要有创新的意识和创新的思维。搞技术、做管理，做任何工作都需要创新。
32、比起外界的过份解读，这种文化，其实并没有太多的挂在华为自己人嘴边，除了最基本的企业培训，华为很少有那种洗脑式的价值观培训，但公司的这种氛围会随者你在华为这家企业呆的时间越长，潜移默化的影响你越深，因为你身边都是这样的人，就像如果一个寝室都是读书刻苦的孩子，你要么跟着用功，要么会觉得自己格格不入，而在华为要么是你觉得不适应自己走掉，要么会被公司淘汰。
33、 在与外商的“战斗”中，国内企业无论是技术还是资金、服务都处于劣势，因此普遍采用了“运动战术”——在“敌人”最薄弱的农村和落后省份建立根据地。而华为由于民营身份和领导人任正非的平民背景，更是弱者中的弱者。因此，变弱为强就成为自然而然的思维线路。
34、在追求卓越的路上，一个企业到底要经历多长时间，迈过多少艰难险阻，才能磨砺出成功者的光芒？
35、价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
36、什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。目前企业文化在理论和实践方面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,正在从物质的、制度的层面向文化层面不断发展。
37、企业文化这个概念最早是从日本来的，由日本的企业发扬光大，传到台湾、香港地区，并经这些企业带到了大陆地区。日本人的社会关系，是企业同事关系大于血缘关系的。
38、 几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。色各异、新杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。
39、关键事件法就是将细节性关键事件分条目列出，员工自行判断其是否违反或者是否做到该条目中所规定的内容。
40、体现一个企业文化的元素主要是员工。以人为本，尊重员工，才能充分激发员工的积极性和创造性。尊重他们的文化差异和风俗习惯，把人性化管理作为企业文化建设的基础，把现代文化和传统文化相结合来实现企业的价值观，不断纠正员工的不良习惯和行为，通过人性化的管理使员工有归属感，这样企业才会有凝聚力。
41、华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说，我特别有责任心，主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你给忘了造成多大的后果，这不就是没责任心嘛，关键事件法，这就是他的文化考核。
42、“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依据的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持精神文明促进物质文明的方针。
43、最近网络上流传华为首席管理科学家黄卫伟的一篇文章，他开篇引用了海尔首席执行官张瑞敏在《财经》2015预测专题里所讲的一段话，“在当前中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式，更没有特别有底蕴的，引领性的管理知识展现给世界。”
44、从我所学的专业来看,对我产生影响最大的其实是我曾经学的一门选修课——工时定额管理。它在我之后从事的管理经历中起到了很大的作用。这是一门关于时间标准的课，比如做一件事情、做一件产品或完成一个工序，标准时间是多少。我将这个工时定额原理应用到我所在的第一家公司，大大提高了生产效率，也因此获得了领导的高度重视。同时，将这一系列的原理应用到华为的生产制造管理、以及考核薪酬管理中，让我得到了更多的机会，获得更大的成就。所以这门课是我在校学习到的对以后工作最直接有用的。
45、当然，不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动。
46、业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。
47、我们通过玩命把企业做大了，一旦企业做大，文化变质了。大家都觉得公司亏待自己了，都觉得公司工资给少了，股份给少了，晋升的慢了。我们发现很多好端端的企业，眼见楼塌了，这就是文化出问题了。
48、“文化是为华为发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。任正非用生动形象的比喻，刻画了文化的价值。
49、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”这句话对华为来讲，从说出来那一刻起就肯定不是孤立的，和它同时一起实行的政策措施一定会有很多。但“老大”说出的话，自然最出名啦。
50、华为文化传递来自于制度，而不是来自于任正非一个人，任正非的力量也是有限的，他的影响力也有半径的曲线，而制度使没有边界的，这个制度可以管八百人，也可以管八千人，也可以管十几万人，所以文化建设的核心问题就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些关键的人，那么到了后期当你的人员规模越来越多，人员越来越复杂的时候靠的是制度。
51、华为提出了“狼性管理”，这象征着一种拼搏的精神，是华为攻克难关、创造辉煌的核心竞争力。它体现在以下三方面：对市场十分敏感，能判断清楚产业的发展方向；工作精神顽强，意志坚定，永不言败；有很强的责任心，团队合作能力强。
52、四是通过制度牵引。华为的文化不是因为有个基本法就落地了，也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地，华为的制度为华为文化提供强有力的支撑，能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书，里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效，而是说作为华为人的最基本的规范。比如说：着装、坐电梯让客人先行、让女士先行；草稿纸正反面用等行为规范。
53、企业要获得快速发展，拥有一位像任正非一样优秀的企业家是不可或缺的前提；但企业要想获得持续发展，仅仅依靠一位优秀企业家之力是远远不够的。它必须拥有整套的超越个人因素的企业制度与企业文化，这才是企业持续发展的动力源。
54、 作为最重要的团队精神之华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
55、小公司勿妄谈企业文化，相对成功了的企业，才有资格谈企业文化。
56、如何还没有，你还不立刻、马上、快速准备起来？
57、首先华为的理念先进，华为是一家有精神思想和理想情怀的企业，这也是任正非个人追求和以任正非为核心的领导队伍意志的集中体现。在产品上追求完美，在技术上追求先进，在人才上求贤若渴，在服务上优质优价，赢得了世界的认可的同时，也把企业做到了世界。
