最佳答案海底捞服务理念的启发 1、放弃你这个行业，也会有新的行业出现，因为生活的变化会促进消费习惯不断更迭，而新的消费习惯又会带来新的商机......(海底捞服务理念的启发)。 2、海底......
海底捞服务理念的启发
1、放弃你这个行业，也会有新的行业出现，因为生活的变化会促进消费习惯不断更迭，而新的消费习惯又会带来新的商机......(海底捞服务理念的启发)。
2、海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(KPI)，比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。(海底捞服务理念的启发)。
3、 海底捞的服务，不是传统意义上的热情、周到，体会下来的是真诚，发自内心的真诚！ 你每碰到一位海底捞的员工(哪怕在洗手间)，他(她)都会微笑地与你打招呼，那笑脸不是装的，因为装不出那种自然。 海底捞在同类中独树一帜，独占鳌头，生意遍及中外(近千家，几万人)，赢的就两字：服务。
4、通过努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了 六﹑创造服务利润链，利用口碑营销,塑造品牌形象
5、奖惩力度不平衡的原因是奖励制度不够透明，主观性太强，奖励往往由领导做出判断，领导的意识会受到不确定因素的影响，例如员工的外貌、工龄以及天气的好坏都会影响一个人的判断。和奖励制度形成对比的则是惩罚制度，太过标准的惩罚制度会让员工觉得企业很没有人情味，如果能适当模糊一下惩罚制度，而列出非常详细的奖励标准，会让员工觉得有了努力的目标，减少了恶意竞争。将员工的注意力从避免犯错转移到如何得到奖励，才是消除员工不平衡心理的根本办法。
6、为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”
7、四人都是熟人，只要你在旁边不多嘴，他们是不会介意的。不知不觉间一个多小时过去了，我对面的李三爷脑门子也开始冒汗了，今天他一包是一人输给他们三人。我看他都从兜里往外掏了几次钱了，一张脸涨得通红。天气不算热，但那额头上汗还是不断的往外涌，看来今天他十足一副当猪的下场。
8、我从来没有买过彩票，谈不上说相信不相信。但是始终认为，这东西可以当个爱好，不能当成职业。
9、尽量向供应链的后端移动，实现规模化管理和效益;将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑。
10、(2)黄铁鹰.海底捞你学不会(J).当代电力文化,2017(12):
11、海底捞是一家以经营川味火锅为主的大型直营餐饮企业， 2011年中国最佳商业模式、第八届中国最佳服务创新奖得主。一段时间以来海底捞掀起了一股热，大量学者、企业都在研究海底捞的案例和管理经验，那么同处服务行业的物流企业该向海底捞学点什么呢？海底捞的这块他山之石会给物流领域带来哪些新的启示呢？下面从服务的角度进行分析并与物流企业进行类比，并提出相应的建议。
12、对于生产厂家的以上需求，传统经销商可以去争取到这一部分资源。承接上游合作厂家的新产品测试和为厂家验证管理模式。
13、海底捞对最好的A级店(母店)采取“托店”制度，使其对新开的C级店(子店)进行托管：A级店要在半年内将C级店做到B级店，否则A级店被降为B级店。可想而知要托一家店的压力之大，但有压力才有动力。而在子店中，必须有40%的老员工，以保证其服务水平。
14、即使是一家五口一起上阵数，也需要三天多的时间。
15、我曾经见过一个小伙子，干得可起劲了，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个。我说这是个好苗子啊，要提拔他。结果我们杨总说，不用提，他已经辞职走了。
16、海底捞的员工从一进门的那天就有一个级别：初级、中级或高级。所谓初级员工，是指一进来用一天或者一会儿时间就能学会的，比如站着发个毛巾，比如说“欢迎光临，毛巾有点烫，小心”，比如端个菜等等，这个是初级员工。中级员工，是有一定技术含量的，比如切个菜，弄个小吃。高级员工，就是他的努力能够决定这家店可以走多远的这部分人，大多数是有权力接触客户的人。
17、我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗，客户已经不满意了。这还怎么做生意啊？
18、火锅的质量及口味在很大程度上取决于食材的新鲜度及质量，对于大型连锁餐饮集团来说，加强对上游供应链的控制至关重要。海底捞旗下的蜀海投资是海底捞供应链的核心运营机构，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理，海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业一点不为过。
19、(4)靳冬梅.海底捞企业文化管理研究(D).咸阳:西北农林科技大学,20
20、也许不过杯水车薪，但谁能不为这一措施拍手叫好?留守儿童缺少关心?凡在海底捞工作满三年，员工子女可享受2000-5000元/年不等的教育补贴。不光是福利，还有权力，据称30万以下的开支，各分店店长就可做主，就连来来回回穿梭的普通员工也可以决定赠送果盘或零食，一旦顾客提出不满，甚至能直接打折、免单。
21、与业内同行的以营业额和利润来考核店长不同， 顾客满意度与员工满意度是海底捞考核店长的最重要指标。晋升制度也是采取内部晋升制。因此，每一位员工都全心投入如何能更好的满足顾客需求，为企业的发展献计献策。
22、(2)耐心听完员工的诉说再做决定现实中很多企业管理者在管理中往往表现得非常武断在他们看来，给员工分配的工作任务，员工就要严格去执行。这本来没错，可他们这样做却忽视了员工的正常诉说，从而给员工心理带来了巨大的压力。比如，有些企业管理者在分配工作任务时，不会考虑员工的承受能力，更不会听取他们在工作中的诉说。最终，员工没能完成工作任务，这样自然也对企业发展带来不利影响。
23、海底捞顾客至上的“变态服务”在赢得消费者好评的同时，也不断提高着消费者的期望。而海底捞服务水平的提升速度明显有些跟不上消费者需求的变化速度，两者难以配套，顾客满意度反而出现下滑现象。此外，海底捞一味追求服务至上的理念难免有些本末倒置，毕竟海底捞是以火锅为主营业务的餐饮企业。此前曝光的海底捞骨汤勾兑等负面新闻，就对其多年来苦心树立的良好形象造成了极其恶劣的影响，质量与服务并重、杜绝产品的负面新闻至关重要。
24、所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。
25、味道地道，特色突出。海底捞火锅有10多种锅底，如：牛油火锅、鸳鸯火锅、番茄火锅，菌汤锅等。价格方面，地区不同，略有差异。大部分店有自助调料台，有约20余种调料，你可以根据自己的口味喜好，任意调配；另外，还有免费水果，季节不同，水果也有所不同，如：圣女果、哈密瓜、西瓜等；也会有小米粥或是银耳汤等。
26、发展到现在，两家企业在郑州成鼎足之势，互秒肯定是谈不上的。
27、第基层管理者要有管理资源，海底捞授权体系解决了基层管理者管理资源的问题。
28、接下来没打几圈，散场时间到了，李三爷又赢了几把，那三人脸上都是一片铁青。
29、当张勇说，海底捞丢掉了所有的硬性KPI，海底捞既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调——管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性。
30、拥有13万员工的星巴克首席执行官舒尔茨，甚至在国内各大高校的招聘现场也大打亲情牌。“我坚信，每个人都不一样，但每个人都需要归属感。在星巴克，无论是CEO还是底层员工，每个人都被尊重。提醒那些想要成功的企业家，不要向你的雇员展示你懂什么，而是告诉他们，你正时刻关注他们。”据说星巴克内部有个小细节，没有所谓领导和同事的称呼，大家皆是“伙伴”。也许有人对称谓的改变不以为然，但赞者认为这在无形中传递了一种理念，弹者将之设定为“传销式招工”。圈子里的人无比幸福，坚信万众一心其利断金，圈子外的人看来却是这拨人不清醒，拿着温饱线以下的薪水，竟能如此幸福地工作。
31、2009年黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞。本书将告诉你，为什么海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量？为什么一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀？在海底捞已经成为服务的代名词，众多企业争相学习海底捞的今天，这本书对创业者有着特殊的意义。
32、单店产出做好后，海底捞的下一步就是扩大规模，增加店数。连锁企业的扩张主要受限于三大因素：场地、资金和人。我在海底捞工作时，它已经从街边店进入商业综合体，并和商业综合体达成了战略合作。商业综合体看重海底捞的品牌效应，给它贴装修，免租期，解决了海底捞开店的资金和场地。
33、你看，我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊，但事实的真相不是这样的。
34、而海底捞则会这样做：企业管理者在分配工作任务时，不会表现得武断，而是将工作内容准确地传达给每一名员工。当员工清楚自身的工作内容对工作提出异议时，海底捞的管理者不会打断员工的谈话，而是会耐心细致地听取员工的诉说；当某一位员工在工作中确实出现问题时，他们不会表现得像"家长"那样的威严，而是充分理解该员工。
35、这就是海底捞的粉丝们所享受的“花少的钱获得星级服务”的过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“变态服务”，着实会让人流连忘返，重估不断的走向这家餐厅。
36、 海底捞在满足顾客吃饱、吃好，吃得干净健康之外，通过系列特色服务保证让顾客吃得开心有尊严，真正满足了顾客在餐饮背后的潜在需求。
37、这样就形成正常经营上游厂家的品牌，同时拥有自主品牌的双品牌运营战略。
38、一个服务员有权给顾客打折、送食品、甚至免单，哪一家公司做得到？这种不设访的授权，源自于百分百的信任。而这种信任更来自于把员工当作“自己人”，以对家人的态度来信任。结果呢？员工也并未滥用这种信任。这种授权首先表现出来的好处是最一线的员工可以最快、最合理、迅速的方式处理客户的投诉与不满，使满意度大幅提高。授权的艺术在于“平衡”，既要根据管理的幅度、下级的能力进行合理授权，同时要对结果经常加以监督、收放自如。管理学原理分析显示，授权给最一线的人才是最有效的。但这与现行的大多数管理模式背道而驰。在制度化、标准化管理方式之下，人只是公司这个大机器的其中一个零部件，流水线上的一个点，这个“点”只能在约定框架下、在极为有限的空间内动作，理赔工厂之类的新名词应运而生。无容置疑，随着公司的发展、规模扩大，集中处理、提供标准化的服务是非常必要的。不过，在此过程中，忽视了我们的服务对象是“人”——生动的、千变万化的人，而非一成不变的机器，服务守则再详细，也无法穷尽所有面对客户时可能产生的新问题。没有授权或者授权不充分的制度化管理下，处理问题的`环节、流程过长，只能是效率低下，客户的满意度大打折扣。
