最佳答案企业文化是什么意思怎样理解 1、企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统(形成组织效能的群体意识形态)。这种共同的认知系统是员工之间能......
企业文化是什么意思怎样理解
1、企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统(形成组织效能的群体意识形态)。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功能。
2、比如现在房地产多次提出住房不炒的政策，而万科在十多年前“盖有人住的房子”就已经成为了公司的理念。这也并非万科能提前多年预判政策，因为房子是拿来住的，这是房地产的本质逻辑。从产品设计开始，万科就是要打造宜居的房子和社区。所以现在万科小区的入住率是非常高的，人气也非常高，这也为万科物业后续挖掘存量价值提供保障。
3、第二步，宣贯课件制作。企业文化宣贯的形式很多，比如可以和拓展活动结合，通过拓展让学员体验公司的核心价值观。但就大多数企业而言，最常用的宣贯形式还是课堂宣贯，因此宣贯用的课程课件就需要精心设计和准备。在宣贯课程的开发中有两个核心要点：一是要讲清楚为何梳理的价值观对于你的企业来说是重要的，也就是说为何你的价值观是这几个词，而不是其他几个？比如海底捞的价值观“双手改变命运”就不是所有企业都可以用的。(这个问题可以从过去或者未来两个维度来思考：过去是否因为你们坚持这样的价值观而获得了优秀的价值回报？未来是否为达成你们的使命和战略，这样的价值观是必不可少的？)二是对于价值观的分层定义要解释清楚，可以用情景案例的方式来阐述，以“敬业”为例，可以通过某位员工接受某项工作任务然后做出不同的行为来解释敬业的分层定义，便于学员的理解。
4、大逻辑洗髓3：卡脖子的一声炮响揭开国际高科技产业竞争的真相，发展高科技我们没有退路
5、团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。
6、万科的很多做事理念，就让我非常放心，因为其总是站在商业的底层逻辑去做事情。
7、企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。(企业文化是什么意思怎样理解)。
8、一般认为，人的终极价值追求包括“我是谁”、“我从哪里来”、“我将到哪里去”，以上三条构成了人生的终极之问。相应地，企业有自身在哲学层面的思考，有属于自己的终极价值追求，且贯穿于整个企业生命周期。企业的终极价值追求，即“我们是什么”、“我们从何而来”、“我们将去往何方”。
9、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。
10、企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
11、这个场景大家是不是有些熟悉？对了，这就是赫然矗立在公司大门口交通标识——院内行车限速每小时5公里！
12、企业管理中任何思想和政策的落地都需要机制来做保障，企业文化更是如此！
13、活到现在，我明白了一个道理，不要试图去改变一个人。别说改变性格，即使是纠正一个小小的坏习惯，也是极难的事情。想想改变自己有多难吧！就别说改变别人了。如果一个对你不怎么好的人慢慢对你好了，如果周围那些本来看不起你的人慢慢对你尊重了，这不是他们改变了，突然变得善良热情了，而是你变强了。人与人之间的关系总是随着强弱的变化而产生微妙的变化，改变了自己，你的世界都会改变。但这世上真正具有改变自己的能力的人是极少的，所以成功的人总是极少的。
14、多元化战略的产融陷阱，赌性和莽性背后的资本套利与短线长投，金融与实业的逻辑悖论
15、俱乐部club业态引进战略投资人的底层逻辑，商业化运作自我造血能力是破局的根本
16、呼唤精品科创加速器：根植精准科创的深度加速、项目制运营的订制服务、两主两辅为核心的盈利模式
17、系统演化战略，战略变革的驱动和陷阱，“定纲领、清障碍、激活力、保落地”十二字变革真经
18、我觉得对于我来说企业文化还是很重要的，通过企业文化能大体了解这家公司。
19、大逻辑洗髓，不布局未来就得丧失底牌，战略十策助力企业脱胎换骨、厚积薄发
20、企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
21、企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的．内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。
22、按照美国著名社会学家埃德加·ｈ·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”，前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，于是形成一种习惯性的思维与行为方式，因为粮食比树重要，所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统动摇了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。
23、一个公司的文化就如同一个人的性格，有些人做事就是靠谱，有些人就比较晃悠，在平时好的时候，这两种人好像也没什么区别，但是这个靠谱的人就是长期做事很扎实，不会出什么事。而那个不靠谱的人，时不时就出个问题，让你提心吊胆，总是不放心。
24、企业文化是企业核心竞争力的关键因素。企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
25、被误解的第一性原理，马斯克给出的系统创新实操方法论
26、战略管理践行录，缺乏底层逻辑造成的歧误，组织能力与环境与目标与执行的认知原代码
27、谷歌战略演化三重逻辑，智能时代技术标准制定者，技术极客的蛛网渗透与致略无略
28、而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
29、 按照京煤集团《关于做好京煤集团企业使命、企业愿景宣贯工作的通知》要求，京煤物业公司结合京煤集团企业文化释义，认真梳理完善京煤物业公司企业文化释义，并组织广大职工深入学习京煤集团及京煤物业公司企业文化，让广大员工真正深入了解企业文化内涵，入脑入心，入髓见行。
30、IBM价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责；
31、因此，我们在谈到企业文化的时候，就应该明白，它其实是已经对企业发生作用了。企业文化没有付诸实践就失去了它应有的作用，就是一纸空文。
32、两万字深解战略研究的本质，价值与歧途的抉择，洞穿宏中微三层次的规律逻辑
33、战略系统设计的价值与演化，智能时代企业从百万到百亿规模的生态演化路径
34、正因为如此，所以企业文化是极为重要的。例如：财务制度失效了，但是一个人如果有不是我的钱就不拿的价值理念，那么即使企业制度对他没有了约束，他也不会拿不是他自己的钱。相反，如果一个人有着不拿白不拿的价值理念，那么财务制度一旦失效，他就会去犯错误。
35、企业文化也可以纳入绩效考核？或许很多人看到这里要大跌眼镜，怎么考核？当然可以！之前你的企业文化无法考核，是因为大多都是标语口号，而一旦你做了价值观的分级定义，这个可行性就大大提高了(这也就是为何我前面罗里吧嗦，花了很长时间讲价值观分层定义的原因)。以我们淘课为例，不仅将价值观纳入绩效考核，而且价值观占据了绩效考核的50%。具体的做法就是在每季度的绩效考核中，由员工首先对于自己的价值观进行评分，然后主管点评，在绩效面谈中双方进行确认。因为所有的价值观都是描述到行为层面的，而且有高下之分，因此这个考核就变得简单可行。
36、麦当劳成为小孩们幸福的源泉，“一切欢笑，尽在麦当劳！”
37、几个意思？其实大师在说，你的企业文化应该定义到明确的可以衡量的行为上，而不仅仅只是标语口号。我们拿“敬业”这个价值观来举例说明，对于“敬业”的内涵界定是：“尽心尽职，勇于担当”。接着，问题来了，什么叫“尽心尽职，勇于担当”？它的具体的行为表现是什么？一千个人心目中有一千个哈姆雷特，同样一千个人心目中对于“尽心尽职，勇于担当”的解读就可能有一千个答案。有人会认为“我能够及时完成工作任务，符合工作标准”就是尽心尽职，就是敬业。而有的人认为敬业是“对工作执着，能够克服各方面的困难，确保交付”。各有各的道理，怎么办？所以，我们要通过对价值观的分层定义来解决这个问题。我们可以将“敬业”的具体行为进行描述和分级，由低到高给出明确的行为标准(如下图)。这样做的好处是：对于员工来说有一个明确的方向和标准指引；这个标准是描述到行为层面的，是每个人都看得到、可以实践和衡量的有形行为，可以很好的落地和执行。
38、企业文化是企业成员共同的价值观和行为规范，以及在这种价值观和行为规范引导下所形成的思维和行为习惯的总和。
39、多元化战略的演化逻辑，从实施条件、利弊考量、演化路径，揭示多元战略的本质规律
40、说到企业文化，被诟病最多的就是它对企业发展的无力，以及员工感受到的“被束缚”亦或“被同化”。这里藏着两个关键问题：企业文化本身是否需要修正以及员工对企业文化的误读如何修正。通过三个典型场景，简单聊聊我对企业文化的理解。
41、马北苍：500亿级投后管理市场，一级市场市值管理的爆发
42、——最后的结果是什么？形成群体的习惯和风气。
43、你认为你所在的企业、组织，推进文化建设有用吗？
44、企业文化解决了三个问题——我们为什么存在?我们要到哪里去?我们该如何做?我们为什么存在?讲的是企业的使命，也就是我们所肩负的责任，而且是终极责任。其实，很多企业并不清楚自己为什么存在，真的，搞清楚这个问题是企业文化管理的本源问题。我们要到哪里去?回答这个问题，就是企业的愿景。一个领导，一个组织能不能描绘一个激动人心的长远目标，让我们的员工感知到，触摸到，这是一个领导、一个组织应该首先要做的，也是应该具备的愿景规划能力。只有这样，我们企业的员工才愿意感觉跟着你干，在这个企业里才有发展潜力，才有奔头哦。我们如何做?讲的就是企业的核心价值观。它告诉员工，你该做什么，不该做什么，该怎么做，不该怎么做?这一点是最重要的。智益德认为：使命如星，永远引领你前进的方向;愿景如山，攀登了泰山，还有喜马拉雅山…..;价值观如钻，恒久不变。
45、分享一下我们OPPO的企业文化吧，核心就是本分。用我们理解的话就是说，所有问题都可以放在桌面上谈，目的就是降低内耗提升效率形成合力，成为我们的核心竞争力。才能更长久更健康的发展。
46、你认为自己所在的企业、组织有文化吗？是什么样的？
47、你认为你所在的企业、组织，推进文化建设有用吗？
48、绩效管理没有用的真相，动态管理过程决定结果，工具论陷阱与血泪史(上篇)
49、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。
50、按照美国著名社会学家埃德加•H•沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢?这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”，前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，于是形成一种习惯性的思维与行为方式，因为粮食比树重要，所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统动摇了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。
51、你认为自己所在的企业、组织有文化吗？是什么样的？
52、”企业文化”一词来自西方资本主义国家。作为社会主义国家，中国改革所要建立的市场经济体制。因此中国所要建设的企业文化只能是社会主义的企业文化。正是根据这种逻辑，出版的许多企业文化专著，都冠以”社会主义企业”的名称。
53、万字揭示战略投资谋局论(后篇)：集团企业产融互动的内在逻辑与战投布局的成功要素
54、当然有用，但行胜于言，得确确实实去做才行.
55、每个企业都有自己的文化。只是有的企业真实文化和写出来的文化相同，有的企业不同。
56、企业文化解决了三个问题——我们为什么存在？我们要到哪里去？我们该如何做？我们为什么存在？讲的是企业的使命，也就是我们所肩负的责任，而且是终极责任。其实，很多企业并不清楚自己为什么存在，真的，搞清楚这个问题是企业文化管理的本源问题。我们要到哪里去？回答这个问题，就是企业的愿景。一个领导，一个组织能不能描绘一个激动人心的长远目标，让我们的员工感知到，触摸到，这是一个领导、一个组织应该首先要做的，也是应该具备的愿景规划能力。只有这样，我们企业的员工才愿意感觉跟着你干，在这个企业里才有发展潜力，才有奔头哦。我们如何做？讲的就是企业的核心价值观。它告诉员工，你该做什么，不该做什么，该怎么做，不该怎么做？这一点是最重要的。使命如星，永远引领你前进的方向；愿景如山，攀登了泰山，还有喜马拉雅山……价值观如钻，恒久不变。
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